中粮战略从宁高宁的“增肥”调整为赵双连的“瘦身”，主要是基于企业实际经营状况、响应国家改革要求以及提升市场竞争力和盈利能力的需要。具体原因如下：
宁高宁履职中粮的11年间，致力于让中粮成为全产业链、遍布全球、竞争力强的国际化大粮商，通过一系列资本运作不断拓展中粮“盘子”。仅2005 - 2013年，中粮就完成近50起并购项目，投资额146亿元。目前，中粮旗下共有11家上市公司，业务范围涵盖多个领域。2015年，中粮集团总营收4054.4亿元，约合624亿美元，按照2015财年的数字计算，已经超越邦吉（Bunge）和路易达孚（Louis Dreyfus），仅次于嘉吉（Cargill）和ADM，跨入世界顶级跨国粮商阵营。
中粮旗下资产经营情况不佳，部分业务出现亏损。中粮控股去年亏损3.77亿港元，中粮屯河亏损2600万元人民币，中粮生化亏损3700万元人民币。中粮农业、尼德拉2015年虽为中粮贡献2232.78亿元营业收入，但中粮农业处于亏损中。2015年，中粮集团总营收虽高，但净利润约合2亿美元，与ADM、嘉吉、邦吉和路易达孚等跨国粮商相比存在差距，且2015年获得47亿元政府补贴，扣除后本身业务业绩处于亏损。中粮一直处于业务多但不赚钱的状态，重点业务需要提质增效和扭亏。
响应国家改革要求
掌舵中粮集团半年后，赵双连响应国务院常务会要求，明确提出“瘦身健体”计划，结合国有资本投资公司改革要求，以“小总部、大业务”为原则积极部署瘦身健体工作，压缩管理层级，实现三级管控，法人单位减少20%。
优化企业组织架构与管理机制
中粮集团二级子公司有34家，三级、四级子公司数量庞大，如酒鬼酒为中粮集团六级控股公司，管理链条过长。此番作为国有资本投资公司改革试点企业，中粮集团将按投资公司职能设立大部制，精简优化总部管理职能，按专业化公司打造一批有核心竞争力和市场影响力、控制力的专业化企业，形成“集团总部资本层——专业化公司经营层——生产单位执行层”三级组织架构，做实专业化公司。目标是改革体制机制，按专业化经营、产业化发展理清职能，下放权力，让更有活力的企业经营层在市场活动中占主导、说了算，负全责，“让更多的同志在一线发挥作用，让听得到枪声的人在战场上指挥战斗”。
在做精集团总部、做实专业化公司“瘦身”的同时，中粮集团还将下大力气开展“健体”，改善资产运营质量，提升净资产回报水平，提质增效。中粮集团将依据“改造提升一批、强化管理一批、兼并重组一批、淘汰退出一批”的总体原则，在“十三五”期间加大系统减亏的力度，三年时间内完成“僵尸企业”重组整合或退出市场的主体工作，亏损企业亏损额减少50%以上、亏损面显著下降。中粮集团共计确认改造提升类企业65家，强化管理类企业91家，兼并重组和淘汰退出类企业102家。对于“重点业务的提质增效和扭亏工作”，中粮集团将派出工作组进行内部专项督查，持续跟进各单位整改进展，紧盯亏损企业。据原中粮办公厅内部人士介绍，新领导上任后会减少并购，并对不良资产进行变卖，此前有消息称中粮正计划将旗下五谷道场出售。
